La “Tail Spend” una “Coda” tanto lunga quanto sfuggente…

Agiamo con intelligenza: non trascuriamo la lunga "Coda della Spesa"
La crisi economica ha costretto le aziende di tutto il mondo a rivalutare e ottimizzare l'approccio organizzativo della gestione della spesa. Le aziende "intelligenti" che vogliono innovare per mantenere la loro competitività puntano ad aumentare l'efficacia nei processi di acquisto, attraverso nuove metodologie di riduzione dei costi. Tali azioni vengono dirette a tutti gli acquisti senza cioè tralasciare una migliore gestione della così detta "Tail Spend".

Il risultato è che tali aziende ottengono i benefici di riduzione del TCO (Total Cost of Ownership) ottimizzando il capitale circolante, e la disponibilità di materiali e servizi.

Cos'è la Tail Spend e perché va gestita
Gestire la spesa - dall'intero e complesso processo di approvvigionamento, al pagamento, alla gestione dei fornitori fino alla negoziazione dei contratti - è di vitale importanza per il benessere finanziario di una società ed ha in sé un enorme potenziale di risparmio.

In genere, le aziende si concentrano sulla parte "più importante" della loro spesa e cioè l'80% del valore totale, che viene gestita di solito con il 20% dei fornitori. Tralasciando il restante 20% della spesa, sul quale insistono di solito l'80% della base fornitori (nelle grandi aziende possono essere migliaia), ciascuno con una piccola parte della spesa complessiva: è questa la così detta "Coda di Spesa" o Tail Spend che a volte si presenta lunghissima... Tale parte di spesa è tipicamente non categorizzata, non strutturata, e tende ad essere decentralizzata. Da ciò si desume che c'è sicuramente un enorme potenziale di risparmio attraverso una corretta gestione di questo trascurato 20% della spesa complessiva.

Ma perché anche le aziende più strutturate trascurano una supervisione più attenta di tale parte della spesa? Il motivo è intuibile: lo sforzo richiesto per realizzare risparmi sulla "Tail Spend" è quasi simile a quello necessario alle azioni che si intraprendono sulla parte "più importante" della spesa (l'80%). E' questa, oltre che una spesso limitata disponibilità di risorse, la ragione per la quale la maggior parte delle aziende si concentrano esclusivamente su dove pensano che lo sforzo può portare un risparmio importante e quindi un maggiore ritorno sugli investimenti.

Se però è vero che concentrare gli sforzi di gestione della spesa verso la parte più rilevante di essa e sui pochi "vitali" fornitori produce il massimo ritorno, è anche vero che dopo essersi concentrati per anni sulla gestione di quella fetta di spesa si sono fatte tali e tante azioni sui fornitori principali, verificandone costantemente il relativo mercato, da non avere più spazio per ulteriori importanti risparmi. Quindi se si continua ad ignorare la restante spesa (Tail Spend) si rischia di lasciare sul tavolo enormi quantità di denaro sia come possibile riduzione dei prezzi di acquisto che come riduzione del TCO. A tal proposito è importante tenere presente che l'80/20 è un'approssimazione, infatti, la percentuale esatta varierà non solo in base al tipo di settore industriale ma anche nell'ambito dello stesso settore. Il vero rapporto "core / tail" può variare anche in modo importante per quanto riguarda la parte Tail che, è stato provato, può arrivare anche a valori pari al 30% della spesa totale

Quanto sopra è la ragione per la quale le aziende che già da anni gestiscono in modo efficace la spesa strategica si stanno chiedendo cosa sia possibile fare per il restante 20% di spesa fino ad oggi non gestita. Il problema è che queste aziende stanno scoprendo che per la Tail Spend non possono utilizzare le stesse metodologie di approvvigionamento come hanno fatto per la spesa strategica. Questo per varie ragioni:

• La Tail Spend è in se molto più complessa di quanto non lo sia la spesa strategica. Ci sono molti più fornitori, la spesa è molto frammentata e varia e soprattutto ci sono molte più persone che acquistano... Infatti di solito i "Buyers" che acquistano in questa area di spesa sono gli utenti finali: persone in HR, marketing, finanza, IT e così via. Gli acquisti vengono fatti in base alle esigenze o "meglio" fino alla soglia di budget concordata di tale tipo di spesa. Infine tali persone, quasi sempre, non hanno un'esperienza specifica di Buyers cioè non sono professionisti del Procurement ma ciò nonostante possono effettuare ordini con chiunque e comunque vogliano. E' proprio come se un esperto professionista degli approvvigionamenti si mettesse a gestire le Risorse Umane, l'Ufficio Tecnico o il Marketing dell'azienda... cosa accadrebbe?
• Gli acquisti relativi alla Tail Spend possono essere molto rischiosi . Nelle aziende, la spesa strategica (80%), viene di solito gestita da buyers esperti con competenze specialistiche, attenti alla gestione dei fornitori chiave di cui conoscono una serie di aspetti diversi: organizzazione, capacità produttiva, qualità, certificazioni, etc. ... e che tengono sempre sotto controllo attraverso pratiche di qualifica e vendor rating. Nessuno invece si occupa dei fornitori legati alla Tail Spend. L'azienda quindi, di solito, non conosce effettivamente i fornitori da cui sta comprando e questo la espone ad una serie di rischi:

o Uno dei principali rischi è il danno potenziale verso la reputazione dell'azienda. Infatti, con tutti i problemi di sostenibilità aziendali ora sotto i riflettori, la scoperta, ad esempio, che un fornitore usa il lavoro minorile o prodotti fortemente inquinanti per l'ambiente, potrebbe far diventare l'azienda responsabile di supportare società che effettuano tali pratiche.

o Un altro tipo di rischio è legato alla best practice. Quando l'azienda permette a persone delle varie strutture di acquistare si genera la possibilità che ci si rivolga a fornitori "amici" o addirittura "parenti" con evidenti conseguenze di violazione delle più basilari norme deontologiche che possono mettere l'azienda al rischio di denuncia.

Cosa c'è dentro la Tail Spend
Vediamo più da vicino quali sono e quali caratteristiche hanno prodotti e servizi che rientrano nella "Tail Spend". Non ci sono criteri di categorizzazione esatti per determinare un prodotto o servizio che sta nella Tail Spend ma sicuramente esistono alcune caratteristiche generali elencate qui di seguito:

• Raramente sono materiali diretti.
• La maggior parte delle categorie merceologiche che cadono nella Tail Spend sono beni e servizi di basso valore. Tuttavia, alcuni di essi avranno volumi sorprendentemente elevati di transazioni.
• Acquisti Maverick – Quelli cioè che vengono acquistati al di fuori del normale "modus operandi" degli acquisti (e spesso anche al di fuori delle procedure).
• Items gestiti in maniera conforme possono ricadere nella Tail Spend se i relativi contratti vengono semplicemente rinnovati senza rivedere/rinegoziare le condizioni previo verifica di mercato.
• Items che hanno caratteristiche tecniche talmente spinte e sofisticate che l'acquisto viene gestito da esperti del settore, piuttosto che da persone della struttura Acquisti.
• In Organizzazioni globali, quindi di grandi dimensioni, l'esperienza mostra che un livello sproporzionato di prodotti della Tail Spend deriva da acquisti realizzati dalle più remote strutture di prima linea della società.
• Di solito per una considerevole parte degli acquisti che ricadono nella Tail Spend vengono utilizzati fornitori non qualificati ne monitorati dalla organizzazione che gestisce gli acquisti.
• Tutti quegli items che vengono acquistati singolarmente invece di utilizzare contratti esistenti che invece vengono stipulati secondo corrette procedure di confronto con la concorrenza per la ricerca del miglior rapporto qualità/prezzo.
• voci di spesa senza una precisa classificazione, acquistate da fornitori diversi e in località diverse dell'organizzazione aziendale che sfuggono ad un'attività di centralizzazione e concentrazione degli acquisti con tutti i vantaggi di economie di scala che ne deriverebbero
• Voci di spesa, talvolta anche di elevato valore acquistate una sola volta, che per la loro peculiarità e non ripetitività non vengono acquistati dai buyer per mancanza di esperienza
• Items di basso prezzo ma con elevata frequenza di acquisto
• Items aventi specificazione tecnica standard o comunque di tipo commerciale
• Items di basso prezzo e di basso volume che si posizionano nella parte finale della Tail Spend

Primo passo per la gestione della Tail Spend: l'Analisi della spesa
Il primo passo per una corretta gestione della Tail Spend è quello di condurre un'attenta analisi della spesa di approvvigionamento allo scopo di determinare innanzitutto a quanto effettivamente ammonta il valore della "Tail"

Come già accennato, l'acquisto di beni e servizi indiretti in categorie come: servizi professionali, servizi di stabilimento, utilities, MRO, Business travel, Marketing, IT etc. ... è spesso gestita dai singoli reparti (ed in molti casi da più reparti...) che raramente percepiscono il valore di tali spese nel loro complesso, in quanto, il valore gestito dal singolo reparto sembra naturalmente insignificante rispetto a quello dei materiali diretti (es.: materie prime).

Un'analisi della spesa ci permette sia di valutarne lo stato attuale che le opportunità di miglioramento. Inoltre ci aiuta ad individuare i "fornitori di coda" e le "categorie di coda" e può quindi rivelare che un determinato prodotto sia stato acquistato da diversi fornitori magari sotto classificazioni differenti. Questo può portare ad un involontario aumento dei costi mentre l'acquisto di tale bene da un'unica fonte consolidata probabilmente avrebbe permesso all'azienda di capitalizzare gli sconti non offerti singolarmente. E' proprio questa la ragione per la quale ad una prima analisi di tale spesa una delle voci di maggior valore è quella di solito denominata "Acquisti Vari" o "Altri Acquisti"... Quando però in tali aree si comincia a fare un "po' di ordine" se ne scopre non solo l'elevato valore (spesso pari a quello delle più importanti categorie dirette) ma si comprende che, la sua gestione, vista la così varia composizione, necessita di specifiche competenze di mercato.

Definire i processi
Una volta completata l'analisi, saranno identificate le categorie di spesa ed i relativi fornitori e quindi potranno essere messi in atto nuovi processi per la gestione di spesa. In questa fase, oltre alla esperienza operativa nella gestione degli acquisti, sarà fondamentale una competenza specifica sulle varie categorie di spesa che aiuterà a scegliere la corretta classificazione dei prodotti e dei canali di approvvigionamento più vantaggiosi.

A questo punto bisognerà implementare i processi attraverso azioni di standardizzazione, efficienza, best-in-class per garantire un flusso di lavoro omogeneo per tutto il ciclo di approvvigionamento e soprattutto per eliminare il ripetersi delle attività di acquisto non idonee che hanno provocato "l'allungamento" della Tail Spend con la proliferazione di categorie e fornitori.
Processi ripetibili basati su milestones ben identificate e supportati da canali di comunicazione ben definiti sono i migliori mezzi per produrre risultati coerenti ed in linea con gli obiettivi di business dell'organizzazione Acquisti.

Le Azioni
Ecco qui di seguito solo alcune ma le più efficaci azioni che di solito vengono messe in atto, al termine di una accurata analisi della spesa, per ottenere significativi risultati di ottimizzazione, in particolar modo, della "Tail Spend":

• Uso di Cataloghi on-line, derivanti da contratti aperti negoziati centralmente in azienda e dai quali tutti i richiedenti interni possono attingere, magari con un opportuno filtro autorizzativo e con un limite al budget di spesa (si pensi ad esempio ai dispositivi di protezione individuale del personale di produzione acquistabili direttamente dai vari responsabili delle linee produttive)
• Razionalizzazione del parco fornitori con accesso ai soli fornitori autorizzati
• Centralizzazione e standardizzazione degli acquisti
• Riduzione della Maverick Spend 
• Conformità alle procedure Acquisti
• Allineamento della spesa tra le Funzioni Acquisti e Finance

Conclusioni
Naturalmente nessuna azione potrà essere messa in atto efficacemente senza una adeguata comunicazione interna degli obiettivi aziendali a cui deve seguire una collaborazione continua tra le varie funzioni aziendali. Tuttavia, molte delle suddette azioni verranno facilitate dall'adozione di un efficace strumento di e-Procurement per la gestione dell'intero processo di acquisto: gestione fornitori, emissione richieste d' offerta, confronto offerte e aggiudicazione delle forniture, emissione e gestione degli ordini di acquisto a cui si aggiunge il successivo ciclo passivo, la valutazione dei fornitori e anche la possibilità di acquisto da cataloghi on-line.

Infine è importante sapere che , a causa dell'elevato grado di complessità della Tail Spend legato alla grande varietà di categorie merceologiche (ognuna delle quali necessita di professionalità specifica) ed ai rischi connessi, un sempre più crescente numero di aziende (soprattutto straniere...) hanno iniziato a delegare ad esperti provider esterni la gestione del loro 20%.

La scelta di subappaltare la gestione della Tail Spend, piuttosto che di gestirla internamente, è senz'altro vantaggiosa anche da un punto di vista finanziario, Everest Group suggerisce infatti che l'inclusione di tale spesa negli acquisti gestiti in outsourcing può aumentare il potenziale di risparmio totale del 50% portandolo dal 5-10%, ottenuto in maniera tradizionale, ad un 15-17% ottenuto con un'attenta gestione della Tail Spend. (Everest Group Report "Betting on Tail Spend to Save Coin" March 2014).

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