Il Lean Six Sigma nella catena di fornitura - Capitolo 2
Per questo approfondimento si ringrazia Antonio Petroccione di ProcOut
Come promesso ecco il secondo capitolo della raccolta "Il Lean Six Sigma nella catena di Fornitura"
A.) I fattori del processo
Analizziamo in questo articolo i fattori che devono essere posti al centro dell'attenzione per poter garantire il successo dell'iniziativa. I temi affrontati sono i punti chiave su cui si deve concentrare la metodologia Lean Six Sigma per poter raggiungere gli obiettivi pre-definiti.
A.1) Throughput Time e velocità di processo
Il Throughput time come la sommatoria di tutte le unità di flusso (o di processo) per il tempo di ciclo di ognuna rappresenta il tempo impiegato a consegnare un prodotto o un servizio, una volta che l'ordine è arrivato. Capire i driver del lead time è molto più semplice di quanto si possa credere, grazie ad una semplice equazione nota come Legge di Little (dal nome del matematico che ne forni la dimostrazione):
Throughput Time =Totale Work In Process/Tasso medio Completamento.
Questa equazione ci dice quanto tempo è necessario per completare un qualunque oggetto di lavoro semplicemente contando quanto lavoro è fermo in attesa di essere completato (il work in process) e quanti pezzi possiamo completare ogni giorno (il tasso medio di completamento). La legge di Little è molto più importante di quanto si possa credere. Molte persone non hanno un'idea di quale sia il tempo medio di consegna o il Throughput time, per non parlare di cosa sia la variabilità.
E il pensiero di dovere rintracciare un ordine attraverso ogni passaggio nel processo è scoraggiante, specialmente se si ha a che fare con un processo che impiega giorni o settimane per concludersi. Tramite l'equazione è possibile avere una ragionevole stima di uno qualunque dei fattori di questa equazione se conosciamo il valore o una stima attendibile degli altri due. Ad esempio, se conosciamo l'entità del WIP e il tasso di completamento, possiamo stimare il Throughput time. Se conosciamo il Throughput time e il tasso di completamento, possiamo stimare l'ammontare di WIP nel processo.
A.2) WIP: Work in Progress
Alcune persone impegnate negli ambienti di servizio si trovano a disagio col termine Work in progress perche suona come una linea di produzione. Ma il concetto si applica a qualunque tipo di processo. Per chi ha questo genere di difficoltà, si potrebbe pensare di cambiare il termine WIP con TIP (numero di Thing in process). Queste "things" possono essere le richieste dei clienti, verifiche in attesa di essere svolte, telefonate da inoltrare, relazioni da completare e qualunque lavoro che fa parte ufficialmente del processo e che non è ancora stato completato. Quando si pensa al TIP bisognerebbe pensare al proprio lavoro e alle incombenze che attendono sulla scrivania o in un programma sul Pc o come messaggi sulla segreteria in attesa di risposta.
A.3) Ritardi/tempi in coda
Tutte le volte che siamo in presenza di WIP, siamo in presenza di lavoro che sta attendendo di essere eseguito. Nel linguaggio Lean, questo lavoro e detto "in coda" (o in sequenza); il tempo di attesa e il "tempo di coda". Qualsiasi tempo per il quale il lavoro resta in coda è conteggiato come un ritardo. Non importa quale sia la causa sottostante.
A.4) Valore aggiunto dei processi
Appena si inizia a ripercorrere il flusso di lavoro, diventa subito ovvio che qualche attività aggiunge valore agli occhi del cliente (e quindi è detto lavoro a valore aggiunto). Un altro modo di guardare al lavoro aggiunto, semplificando il concetto, è di chiedersi se i clienti sarebbero disposti a pagare per esso, se sapessero che costituisce una parte del loro prezzo di acquisto. Se essi rifiutassero di pagare in caso di scelta, o se trasferissero i loro affari altrove per trovare un fornitore che non abbia tali costi, allora si tratterebbe di lavoro a non valore aggiunto.
A.5) Efficienza di processo
La misura cruciale dello spreco per un qualunque processo di servizio è quale percentuale del tempo totale di ciclo è spesa in attività a valore aggiunto e quanto di esso è spreco. La misura usata per rispondere a questa domanda è l'efficienza di ciclo del processo (conosciuta anche come Process Cycle Efficiency PCE), che mette in relazione l'ammontare di tempo che aggiunge valore con il lead time del processo:
Efficienza di ciclo del processo = Tempo che aggiunge valore / Lead Time Totale
Un PCE minore a 1 indica che il processo ha parecchie opportunità di miglioramento, data l'alta entità di spreco che non aggiunge valore.
A.6) Spreco
Come appena visto, lo spreco è qualcosa, come tempo, costi, lavoro, che non aggiunge valore agli occhi del cliente. Tutte le organizzazioni hanno qualche spreco che, a causa del modo nel quale i loro processi lavorano oggi, è richiesto per compensare debolezze interne. L'entità di spreco in ogni attività e proporzionale a quanto essa ritarda il lavoro. La metodologia Lean ci insegna a riconoscere ed eliminare lo spreco, non semplicemente ad accettarlo come dato di fatto per il modo di lavorare che si è abituati ad utilizzare.
Le procedure Lean riducono il tempo riducendo le attività che non aggiungono valore, eliminando code, riducendo il tempo speso tra attività a valore aggiunto e molto altro ancora. I passaggi fondamentali che sono apprezzati dai clienti, sono di solito lasciati invariati dagli strumenti Lean. L'applicazione di strumenti Six Sigma ad attività che aggiungono valore può aiutare a ridurre i difetti, che a loro volta possono accelerare i passaggi che aggiungono valore, ma se essi sono tipicamente inferiori al 10% del processo, accelerare il lavoro che aggiunge valore ha un impatto relativamente piccolo, fino a quando le attività che non aggiungono valore non sono state rimosse.
Chiunque desideri approfondire tali tematiche non esiti a contattare l'autore ed esperto, nostro consulente, dott. Antonio Petroccione
